Chess

Daniela has come over from London to interview me. She’s studying Arts Management there and has to write a thesis. The fact that she chose ‘cutbacks on European ballet companies’ as her subject comes as no surprise. In her former life, she was a good dancer with the Dutch National Ballet, as well as chairing our company’s works council for many years. Then, her view was from the inside out, but now she has to learn to look at things from the outside in. And she does so with infectious enthusiasm. She wants to know if all the theory she’s learning at school about the way a cultural organisation works is actually true. So she asks me how our programming for the season comes about. Is it really a linear process, as the books suggest? First you determine the mission, then you make a vision based on that, and then you translate these ideas concretely into a long-range programme covering several years. And this forms the basis for the ensuing season programme itself. Or do things sometimes work a bit differently in practice?

I tell her that the programming often has a lot to do with coincidence, and far more than you might expect. The fact that one choreographer is not available in the year that you wanted him, but a year later, means that his new full-length production can’t be programmed in the season earmarked for it in the long-range plan. And that same long-range plan might have a nice list of the countries prioritised for tours, but by chance another country that isn’t on the list wants you in the one period in a season when there’s time to go on tour, and as luck would have it they’re also interested in repertoire you’re staging in that period. And so the bits of the puzzle come together, even though the result is different to what was originally planned.

At the orchestras I’ve worked with, too, the programming was a complex and often unpredictable puzzle. You may well want to present that one particular symphony with that one particular guest conductor, but if there isn’t enough rehearsal time for the piece in the only period he’s available, then you can forget it. Often, the artistic programmer only sees that there’s a thread running through the programme when the whole season had been planned. “Well look at that, I’ve programmed all the symphonies with number 10!” Or maybe “It seems I’ve planned all sorts of works that were regarded as revolutionary at their premiere”. This was never the intention; it just arose of its own accord.

So coincidence plays a big role. But take note: there’s no such thing as coincidence. In these cases, coincidence is actually ‘pre-sorted opportunity’. What I mean to say is that although programming is a very complex and rather unpredictable puzzle, it’s a puzzle for which you’ve laid out the pieces yourself. Take our new Cinderella, for example, next December. Its place in the diary would appear to be largely dictated by coincidence. We wanted a new full-length ballet by Chris Wheeldon. By chance, he didn’t have any commitments yet in the period we had in mind. And it just so happened he wanted to make a Cinderella, as he hadn’t done that ballet before. And wouldn’t you know it – we got rid of our own Cinderella a few years ago. So all the pieces of the puzzle came together more or less by chance. Or at least so it appeared. Because it wasn’t really a coincidence. The fact that the opportunity presented itself was pre-sorted. Ted had been strengthening the ties with Chris for years, and eventually succeeded in persuading him to come over and stage one of his existing works in 2005. Then it was up to us to prove that we were ‘worthy of him’. We managed to do so – not by chance, but as the result of hard work! Then a second work followed in 2009 and the relationship was strengthened even further. The upshot was that out of all the invitations to create a big production he received from practically every ballet company in the world, he chose to accept ours. From then on, everyone did their utmost to coordinate diaries, which only succeeded in 2012. So all the pieces of the puzzle came together; pieces we’d laid out ourselves.

In short: there’s no such thing as coincidence, and you make your own luck. And the fact that we wanted to present a new full-length Cinderella by Christopher Wheeldon in 2012 won’t be found written down anywhere in a policy plan.

“And how are you dealing with the big subsidy cuts?” asks Daniela. “Surely you’ll have to take account of the fact that there’s less money available? Are you going to cancel new productions, for example, or postpone them?”

No, I say. On the contrary. We’re more ambitious than ever. A whole series of new productions are planned for the coming years, we’re launching a kids’ fan club this spring, we’re presenting a real junior company next year in conjunction with the National Ballet Academy, we’re continuing  to fund our own DVD recordings and give live cinema performances, we’re going to invest heavily in the building along with De Nederlandse Opera, and our educational programme will be more intensive than ever, etc., etc. We’re continuing to place high stakes, not only on stage but also in other areas where we’ve become very active in recent years.

I call this the Simultaneous Chess Method. In the end, your success depends not on how well you play just one game of chess, but on the number of boards on which you can successfully play chess at the same time. The idea is that it’s better to play well on lots of boards than excellently on just one or two. You can give the most beautiful performances, but if your marketing is no good, then you won’t have an audience. You can give wonderful performances and have good marketing, but if you only sell tickets to your regular audience you’ll never grow. And although you can reach lots of children with educational programmes and make the politicians happy at the same time, if you get bad reviews for your regular performances, the politicians’ enthusiasm will wane. And so on and so forth.

The essence of the chess metaphor is that you have to aim to win on all the chess boards: new productions and good artists, as well as smart marketing, new media, effective PR, better relations with the press, creating news more often, improving internal quality, lots of education, new social collaboration projects, talent development, new products, strengthening ties in the region, performances at interesting locations, effective sponsorship campaigns, international projects and proactive political lobbying, etc. It is the sum of all the successes – big and small – that will ensure a rosy future.

All things considered, the Simultaneous Chess Method is a good example of Keynesian politics. This economist’s theory advocates stimulating an economy that is stagnating rather than bogging it down further with new cutbacks. Incidentally, this is precisely what the American cultural manager Michael Kaiser did in the reorganisation of several moribund art institutions in America and England. He wrote a book about it, called ‘The Art of the Turnaround’. He managed to rescue top institutions like American Ballet Theatre and The Royal Opera House from financial ruin mainly by following the recipe ‘ambition on all fronts’. “You cannot save your way into health”, writes Kaiser. That would have pleased Keynes. “Extend your programming calendar”. “Focus on tomorrow”. “Marketing is more than brochures and advertisements”. Exactly!

Read his book, I say to Daniela, and you’ll understand even better what I’m getting at. “But that’s precisely the book I’m basing my whole thesis on!” she cries happily. “I devoured that book. Because it’s such a wonderfully optimistic story in these times of cutbacks. The solution for covering the subsidy cuts is not to keep a tight hand on the purse-strings, but rather to go on the offensive. I love it!”.

I bet Daniela’s a good chess player.

Daniela is overgekomen uit Londen om me te interviewen. Ze studeert er Arts Management en moet een thesis schrijven. Dat ze ‘de bezuinigingen op de balletgezelschappen in Europa’ als onderwerp koos is geen verrassing. Want ze was in haar vorige leven een goede danseres bij Het Nationale Ballet en bovendien jarenlang voorzitter van onze ondernemingsraad. Toen keek ze van binnen naar buiten. En nu moet ze van buiten naar binnen leren kijken. Dat doet ze met een aanstekelijke gretigheid. Of al die theorie die ze op school leert over hoe een culturele instelling werkt wel klopt, wil ze weten. Daarom vraagt ze me hoe onze seizoensprogrammering tot stand komt. Is dat inderdaad een lineair proces, zoals de boeken suggereren? Eerst bepaal je je missie, dan maak je een daaraan afgeleide visie, vervolgens vertaal je die concreet in een meerjarenprogramma, en dan volgt de daarop gebaseerde seizoenprogrammering vanzelf. Of gaat dat soms in de praktijk een beetje anders?

Ik vertel haar dat programmering vaak veel met toeval te maken heeft, veel meer dan je zou verwachten. Dat die ene choreograaf alsnog niet beschikbaar blijkt in het jaar dat je hem hebben wilt, maar wel een jaar later, betekent dat die nieuwe avondvullende productie helemaal niet in het geplande seizoen geprogrammeerd wordt zoals het meerjarenbeleidsplan nog veronderstelde. En in datzelfde meerjarenplan is misschien wel een mooi lijstje te vinden van de landen die prioriteit krijgen voor tournees, maar toevallig wil een ander land – dat niet op de lijst voorkwam - je hebben in die enige periode in dat seizoen dat er überhaupt tijd is om op tournee te gaan, en toevallig hebben ze ook nog belangstelling voor het repertoire dat in die periode in de benen zit. Zo vallen de puzzelstukjes samen, ook al is de uitkomst anders dan aanvankelijk beoogd.

Ook bij de orkesten waar ik gewerkt heb, was de programmering een complexe en vaak onvoorspelbare puzzel. Je kunt die ene symfonie met die ene gastdirigent wel willen spelen, maar als er in de enige periode dat hij beschikbaar is te weinig repetitietijd voorhanden is voor dat stuk, gaat het mooi niet door. Vaak zag de artistiek programmeur pas als het hele seizoen gemaakt was dat er een rode draad door het programma liep. “Verdorie, ik heb alle symfonieën met nummer 10 geprogrammeerd!” Of: “Ik blijk allerlei werken gepland te hebben die bij hun première destijds als revolutionair werden beschouwd”. Dat was dan helemaal niet de opzet aan het begin, maar het ontstond vanzelf.

Toeval dus speelt een grote rol. Maar let op, toeval bestaat niet. Toeval is in deze kwesties feitelijk “voorgesorteerde gelegenheid”. Wat ik daarmee wil zeggen is dat programmering weliswaar een hele complexe en tamelijk onvoorspelbare puzzel is, maar wel een puzzel die bestaat uit stukjes die je zelf hebt neergelegd. Neem onze nieuwe Cinderella, komende december. Dat die in de agenda is gekomen lijkt in hoge mate van toeval afhankelijk. Wij wilden een nieuw avondvullend ballet van Chris Wheeldon. Toevallig had hij in de periode die wij op het oog hadden nog geen andere uitnodigingen. En hij wilde toevallig wel een Cinderella maken omdat hij juist dat ballet nog niet eerder gemaakt had. En wij hadden toevallig de Cinderella die op ons repertoire stond enkele jaren geleden weggegooid. Dus vielen alle puzzelstukjes min of meer toevallig samen. Ogenschijnlijk althans. Want toeval mag je dit niet noemen. Dat de gelegenheid zich voordeed was voorgesorteerd. Ted was letterlijk jaren geleden al begonnen met het aanhalen van de banden met Chris en slaagde er in 2005 in om hem over te halen een bestaand werk bij ons uit te voeren. Toen was het aan ons om hem te bewijzen dat we ‘hem waard waren”. Dat lukte: geen toeval, maar het resultaat van hard werken! In 2009 volgde een tweede werk, en daardoor verdiepte de relatie zich. Met als gevolg dat hij uit alle uitnodigingen voor een grote productie van zo ongeveer alle balletgezelschappen in de wereld juist die van ons in overweging wilde nemen. Vervolgens deed iedereen zijn best om de agenda’s op elkaar af te stemmen. Dat lukte pas in 2012. Zo vielen alle puzzelstukjes in elkaar. Puzzelstukjes die we zelf hadden gelegd.

Kortom: toeval bestaat niet, geluk dwing je af. En nergens in een beleidsplan kon je ooit lezen dat wij in 2012 een nieuwe avondvullende Cinderella van Christopher Wheeldon wilden realiseren.

“En hoe gaan jullie om met de grote bezuinigingen op de subsidies?”, vraagt Daniela. “Je moet toch iets doen met het gegeven dat er minder geld beschikbaar is? Ga je bijvoorbeeld nieuwe producties schrappen of uitstellen?”

Nee, zeg ik. Integendeel. We zijn ambitieuzer dan ooit. In de komende jaren staat een reeks van nieuwe producties gepland, we lanceren dit voorjaar een kinderfanclub, volgend jaar presenteren we een echte ‘juniorcompany’ samen met de Nationale Balletacademie, we blijven voor eigen rekening DVD’s opnemen, live-cinema gaat door, samen met De Nederlandse Opera gaan we fors investeren in het gebouw, ons educatieve programma wordt intensiever dan ooit, enzovoort enzovoort. Niet alleen op het podium maar ook op andere terreinen waarop we de laatste jaren erg actief zijn geworden, blijven we hoog inzetten.

Ik noem dit de Methode Simultaanschaak: je succes hangt uiteindelijk niet af van hoe goed je het spel speelt in één spelletje schaak, maar van het aantal borden waarop je tegelijkertijd met succes kunt schaken. Liever op heel veel borden goed, dan op slechts een paar borden uitmuntend spelen, dat is de gedachte. Je kunt de mooiste voorstellingen geven, maar als je marketing niet deugt komt er niemand. Je kunt prachtig spelen én goede marketing hebben, maar als je alleen kaartjes verkoopt aan je vaste publiek kun je nooit groter groeien. Je kunt wel heel veel kinderen bereiken met educatieve programma’s en daar de politiek blij mee maken, maar als de pers slecht over je reguliere voorstellingen schrijft vinden ook de politici je uiteindelijk niet interessant genoeg. Enzovoort.

De essentie van de schaakmetafoor is dat je op alle schaakborden voor de winst moet gaan: nieuwe producties en goede artiesten, maar ook gehaaide marketing, nieuwe media, effectieve PR, betere relaties met de pers, vaker nieuws creëren, interne kwaliteitsverbetering, veel educatie, nieuwe maatschappelijke samenwerkingsprojecten, talentontwikkeling, nieuwe producten, aanhalen met de banden in de regio, optredens op verrassende locaties, effectieve sponsorwerving, internationale projecten, proactieve politieke lobby, enzovoort. Het is de optelsom van alle successen en succesjes tezamen die ervoor zorgt dat het beter met je zal gaan.

De Methode Simultaanschaak is welbeschouwd een mooi voorbeeld van Keynesiaanse politiek. De leer van deze vraag-econoom schrijft voor dat je een economie die stilvalt juist moet stimuleren in plaats van met nieuwe bezuinigen verder in het slop te brengen. Dat is trouwens precies wat de Amerikaanse cultuurmanager Michael Kaiser deed bij het saneren van een aantal zieltogende kunstinstellingen in Amerika en Engeland. Hij schreef er een boek over: “The Art of the Turnaround”. Topinstituten als American Ballet Theatre en The Royal Opera House wist hij van de financiële ondergang te redden met als belangrijkste recept: ambitie op alle fronten. “You cannot save your way into health”, schrijft Kaiser. Keynes zou er blij van geworden zijn. “Extend your programming calender”. “Focus on tomorrow”. “Marketing is more than brochures and advertisements”. Precies.

Lees zijn boek, zeg ik tegen Daniela, en je begrijpt nog beter wat ik bedoel. “Maar precies dat boek is de basis van mijn hele thesis!”, roept ze verheugd uit. “Ik heb het verslonden. Want het is in deze tijden van bezuinigingen zo’n heerlijk optimistisch verhaal. De oplossing voor het dekken van de subsidiekortingen ligt niet in de hand op de knip, maar juist in de aanval. I love it!”.

Daniela kan vast goed schaken.