Schaken

Daniela is overgekomen uit Londen om me te interviewen. Ze studeert er Arts Management en moet een thesis schrijven. Dat ze ‘de bezuinigingen op de balletgezelschappen in Europa’ als onderwerp koos is geen verrassing. Want ze was in haar vorige leven een goede danseres bij Het Nationale Ballet en bovendien jarenlang voorzitter van onze ondernemingsraad. Toen keek ze van binnen naar buiten. En nu moet ze van buiten naar binnen leren kijken. Dat doet ze met een aanstekelijke gretigheid. Of al die theorie die ze op school leert over hoe een culturele instelling werkt wel klopt, wil ze weten. Daarom vraagt ze me hoe onze seizoensprogrammering tot stand komt. Is dat inderdaad een lineair proces, zoals de boeken suggereren? Eerst bepaal je je missie, dan maak je een daaraan afgeleide visie, vervolgens vertaal je die concreet in een meerjarenprogramma, en dan volgt de daarop gebaseerde seizoenprogrammering vanzelf. Of gaat dat soms in de praktijk een beetje anders?

Ik vertel haar dat programmering vaak veel met toeval te maken heeft, veel meer dan je zou verwachten. Dat die ene choreograaf alsnog niet beschikbaar blijkt in het jaar dat je hem hebben wilt, maar wel een jaar later, betekent dat die nieuwe avondvullende productie helemaal niet in het geplande seizoen geprogrammeerd wordt zoals het meerjarenbeleidsplan nog veronderstelde. En in datzelfde meerjarenplan is misschien wel een mooi lijstje te vinden van de landen die prioriteit krijgen voor tournees, maar toevallig wil een ander land – dat niet op de lijst voorkwam - je hebben in die enige periode in dat seizoen dat er überhaupt tijd is om op tournee te gaan, en toevallig hebben ze ook nog belangstelling voor het repertoire dat in die periode in de benen zit. Zo vallen de puzzelstukjes samen, ook al is de uitkomst anders dan aanvankelijk beoogd.

Ook bij de orkesten waar ik gewerkt heb, was de programmering een complexe en vaak onvoorspelbare puzzel. Je kunt die ene symfonie met die ene gastdirigent wel willen spelen, maar als er in de enige periode dat hij beschikbaar is te weinig repetitietijd voorhanden is voor dat stuk, gaat het mooi niet door. Vaak zag de artistiek programmeur pas als het hele seizoen gemaakt was dat er een rode draad door het programma liep. “Verdorie, ik heb alle symfonieën met nummer 10 geprogrammeerd!” Of: “Ik blijk allerlei werken gepland te hebben die bij hun première destijds als revolutionair werden beschouwd”. Dat was dan helemaal niet de opzet aan het begin, maar het ontstond vanzelf.

Toeval dus speelt een grote rol. Maar let op, toeval bestaat niet. Toeval is in deze kwesties feitelijk “voorgesorteerde gelegenheid”. Wat ik daarmee wil zeggen is dat programmering weliswaar een hele complexe en tamelijk onvoorspelbare puzzel is, maar wel een puzzel die bestaat uit stukjes die je zelf hebt neergelegd. Neem onze nieuwe Cinderella, komende december. Dat die in de agenda is gekomen lijkt in hoge mate van toeval afhankelijk. Wij wilden een nieuw avondvullend ballet van Chris Wheeldon. Toevallig had hij in de periode die wij op het oog hadden nog geen andere uitnodigingen. En hij wilde toevallig wel een Cinderella maken omdat hij juist dat ballet nog niet eerder gemaakt had. En wij hadden toevallig de Cinderella die op ons repertoire stond enkele jaren geleden weggegooid. Dus vielen alle puzzelstukjes min of meer toevallig samen. Ogenschijnlijk althans. Want toeval mag je dit niet noemen. Dat de gelegenheid zich voordeed was voorgesorteerd. Ted was letterlijk jaren geleden al begonnen met het aanhalen van de banden met Chris en slaagde er in 2005 in om hem over te halen een bestaand werk bij ons uit te voeren. Toen was het aan ons om hem te bewijzen dat we ‘hem waard waren”. Dat lukte: geen toeval, maar het resultaat van hard werken! In 2009 volgde een tweede werk, en daardoor verdiepte de relatie zich. Met als gevolg dat hij uit alle uitnodigingen voor een grote productie van zo ongeveer alle balletgezelschappen in de wereld juist die van ons in overweging wilde nemen. Vervolgens deed iedereen zijn best om de agenda’s op elkaar af te stemmen. Dat lukte pas in 2012. Zo vielen alle puzzelstukjes in elkaar. Puzzelstukjes die we zelf hadden gelegd.

Kortom: toeval bestaat niet, geluk dwing je af. En nergens in een beleidsplan kon je ooit lezen dat wij in 2012 een nieuwe avondvullende Cinderella van Christopher Wheeldon wilden realiseren.

“En hoe gaan jullie om met de grote bezuinigingen op de subsidies?”, vraagt Daniela. “Je moet toch iets doen met het gegeven dat er minder geld beschikbaar is? Ga je bijvoorbeeld nieuwe producties schrappen of uitstellen?”

Nee, zeg ik. Integendeel. We zijn ambitieuzer dan ooit. In de komende jaren staat een reeks van nieuwe producties gepland, we lanceren dit voorjaar een kinderfanclub, volgend jaar presenteren we een echte ‘juniorcompany’ samen met de Nationale Balletacademie, we blijven voor eigen rekening DVD’s opnemen, live-cinema gaat door, samen met De Nederlandse Opera gaan we fors investeren in het gebouw, ons educatieve programma wordt intensiever dan ooit, enzovoort enzovoort. Niet alleen op het podium maar ook op andere terreinen waarop we de laatste jaren erg actief zijn geworden, blijven we hoog inzetten.

Ik noem dit de Methode Simultaanschaak: je succes hangt uiteindelijk niet af van hoe goed je het spel speelt in één spelletje schaak, maar van het aantal borden waarop je tegelijkertijd met succes kunt schaken. Liever op heel veel borden goed, dan op slechts een paar borden uitmuntend spelen, dat is de gedachte. Je kunt de mooiste voorstellingen geven, maar als je marketing niet deugt komt er niemand. Je kunt prachtig spelen én goede marketing hebben, maar als je alleen kaartjes verkoopt aan je vaste publiek kun je nooit groter groeien. Je kunt wel heel veel kinderen bereiken met educatieve programma’s en daar de politiek blij mee maken, maar als de pers slecht over je reguliere voorstellingen schrijft vinden ook de politici je uiteindelijk niet interessant genoeg. Enzovoort.

De essentie van de schaakmetafoor is dat je op alle schaakborden voor de winst moet gaan: nieuwe producties en goede artiesten, maar ook gehaaide marketing, nieuwe media, effectieve PR, betere relaties met de pers, vaker nieuws creëren, interne kwaliteitsverbetering, veel educatie, nieuwe maatschappelijke samenwerkingsprojecten, talentontwikkeling, nieuwe producten, aanhalen met de banden in de regio, optredens op verrassende locaties, effectieve sponsorwerving, internationale projecten, proactieve politieke lobby, enzovoort. Het is de optelsom van alle successen en succesjes tezamen die ervoor zorgt dat het beter met je zal gaan.

De Methode Simultaanschaak is welbeschouwd een mooi voorbeeld van Keynesiaanse politiek. De leer van deze vraag-econoom schrijft voor dat je een economie die stilvalt juist moet stimuleren in plaats van met nieuwe bezuinigen verder in het slop te brengen. Dat is trouwens precies wat de Amerikaanse cultuurmanager Michael Kaiser deed bij het saneren van een aantal zieltogende kunstinstellingen in Amerika en Engeland. Hij schreef er een boek over: “The Art of the Turnaround”. Topinstituten als American Ballet Theatre en The Royal Opera House wist hij van de financiële ondergang te redden met als belangrijkste recept: ambitie op alle fronten. “You cannot save your way into health”, schrijft Kaiser. Keynes zou er blij van geworden zijn. “Extend your programming calender”. “Focus on tomorrow”. “Marketing is more than brochures and advertisements”. Precies.

Lees zijn boek, zeg ik tegen Daniela, en je begrijpt nog beter wat ik bedoel. “Maar precies dat boek is de basis van mijn hele thesis!”, roept ze verheugd uit. “Ik heb het verslonden. Want het is in deze tijden van bezuinigingen zo’n heerlijk optimistisch verhaal. De oplossing voor het dekken van de subsidiekortingen ligt niet in de hand op de knip, maar juist in de aanval. I love it!”.

Daniela kan vast goed schaken.